電線電纜行業(yè)多年來享受經(jīng)濟(jì)高速增長帶來的商機(jī)，面對市場環(huán)境的突然巨變，很多企業(yè)無所適從。如何“過冬”成為橫亙在每個企業(yè)面前的一道難題，探索電線電纜行業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式已成為當(dāng)務(wù)之急。

    商業(yè)模式，包括三個重要方面：盈利模式、客戶價值、資源生產(chǎn)過程。客戶價值就是你到底為別人提供了什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，也就是你為你的客戶帶來了什么樣的客戶體驗(yàn)，帶來了什么樣的價值體驗(yàn)。就拿可口可樂公司作比喻，它賣的不是飲料，而是美國夢，宣傳美國的積極向上敢于冒險夢的價值理念；又如IBM，會說我不是賣產(chǎn)品，我是賣服務(wù)的，所以它可以通過自己非常貼身貼心服務(wù)，使它的產(chǎn)品定價超過其他同類產(chǎn)品的25%，這個是它的定價原則。

    再如眾所周知的大品牌迪斯尼，迪斯尼不是賣玩具，也不是賣一些刺激、可愛的布局場景，它是提供快樂的，是讓孩子體驗(yàn)快樂，甚至家長也體驗(yàn)這種快樂，這個才是真正的客戶體驗(yàn)，才是真正的客戶價值，才是真正的你的產(chǎn)品和復(fù)制，給你的客戶帶來的感受，這才是可以體會到的價值。現(xiàn)在所有的商業(yè)模式當(dāng)中，我們說最優(yōu)秀和聰明的一種商業(yè)模式，是通過提供我的產(chǎn)品和服務(wù)的附加價值，擴(kuò)充這種附加價值，從而獲取超額利潤，就是所謂的別人有，你也有，那么你只能跟人家一起做價格競爭，別人有，別人沒有的我有，別人有的我們才能去獲取所謂的超額的這一部分的利潤，企業(yè)的發(fā)展才能會更快更好，當(dāng)然了也為自己客戶提供了別人沒有辦法提供的客戶體驗(yàn)。這點(diǎn)是電線電纜企業(yè)非常值得借鑒的。

    資源和生產(chǎn)的過程在商業(yè)模式當(dāng)中很重要，舉個多元化和專業(yè)化的關(guān)系的例子，如果做專業(yè)化，把業(yè)務(wù)做專，才能和別人交換，做專以后標(biāo)準(zhǔn)化程度，產(chǎn)品客戶的滿意度程度會更高，而多元化，最重要的主張是東方不亮西方亮，經(jīng)歷了金融危機(jī)以后，很多的企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，如果所在的行業(yè)跟經(jīng)濟(jì)發(fā)展太緊密，就是個嚴(yán)重的問題。比如經(jīng)濟(jì)發(fā)展不景氣的時候電力行業(yè)不景氣，用電速度會下降，投資速度會下降，增長速度會下降，那么直接影響電線電纜生產(chǎn)廠家的銷量和業(yè)績。

    但是如果做了一個反周期的行業(yè)，比如說醫(yī)院，可能影響沒有那么大了，因?yàn)椴∪耸遣皇强床?，消費(fèi)不消費(fèi)藥物跟經(jīng)濟(jì)發(fā)展沒有那么密切的關(guān)系，但是簡單來說呢，我們看到一個社會現(xiàn)象，就是在一個小的市場里面，多元化是常見的商業(yè)模式選擇之一。臺灣統(tǒng)一集團(tuán)大家知道了，它的市場最初局限于臺灣，那么它多元化發(fā)展才能不斷的擴(kuò)大它的規(guī)模，不斷提升它的影響力了和資金勢力。

    那么這個就決定了企業(yè)，用一種什么樣的資源組織方式，滿足客戶的需要，比如說迪斯尼說賣的是快樂，這個是我的客戶體驗(yàn)，那么它整個的組成過程，可以把所有的很多很多的生產(chǎn)過程全都外包出去了，就是我們所說的耐克，耐克做的重要的就是品牌，是設(shè)計(jì)，它甚至把設(shè)計(jì)、生產(chǎn)都放到別的地方了，就是做品牌，現(xiàn)在又不一樣了，所謂的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給美國帶來的最重要的一個選擇就是制造業(yè)是否要回流，因?yàn)橹圃鞓I(yè)可以容納很多的勞動力，這個是我們沒有看到結(jié)果的一件事，這個是未來可以去分析，可以去判斷，在5-10年印證自己判斷的一件有意義的事情，美國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否會從08年發(fā)生真正的變化。

    當(dāng)前形勢下，企業(yè)要在競爭中取勝，必須以亮點(diǎn)贏得市場，但可以肯定的是，每一次危機(jī)對企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，更是最好的發(fā)展機(jī)遇。